Адизес идеальный руководитель читать онлайн. Ицхак Адизес «Идеальный руководитель

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент - слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеальный руководитель не может существовать в реальном мире. Чтобы компания была эффективной и результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.

Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 264 с.

Скачать краткое содержание в формате или (конспект составляет около 8% от объема книги)

Купить книгу в издательстве Альпина Паблишер , цифровую книгу в ЛитРес , бумажную книгу в Ozon

Задача успешного менеджмента - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering - администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Глава 1. По ложному следу

Идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства. Я называю такого абстрактного руководителя «книжным менеджером», поскольку его можно встретить только на страницах учебников. Так что же такое сегодня «менеджмент» в теории и на практике? Менеджмент предполагает иерархию. Менеджмент носит однонаправленный характер.

Лидерство - это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

Мать, психолог по профессии, уговаривает сына вынести мусор. Мальчик недовольно отвечает: «Ладно! Вынесу я твой мусор. Только, умоляю, не надо меня мотивировать». Даже ребенок понимает, что мотивация - это форма манипуляции.

Менеджмент носит индивидуалистический характер. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует. Менеджмент - слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

Менеджмент носит отпечаток социально-политического устройства. Как правило, мы считаем, что работа менеджера - это прежде всего управление ЛЮДЬМИ. Я определяю менеджмент как процесс постановки и достижения целей. Таким образом, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи.

Глава 2. Функционалистский взгляд

Как дать универсальное, свободное от ценностных суждений определение менеджмента как процесса? Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Как организация оценивает свой успех - вопрос вторичный. (Успех – эмерджентное свойство, и, следовательно, не может быть измерено напрямую; см., например, ; глава 2. Системные принципы – Прим. Багузина .)

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) - удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Рис. 1. Код PAEI

Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья - это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции (E) и (P), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (A) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (P) и (E) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (A) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I).

Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них. Например, код (Paei), где (Р) прописная, говорит о том, что (Р) функция выполняется блестяще, а строчные «a», «e», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно.

Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (P - - -) – менеджер, которого я называю Герой-одиночка, (- A - -) – Бюрократ, (- - E -) – Поджигатель, (- - - I) – Горячий сторонник.

Функции (PAEI) проявляются и угасают в прогнозируемой последовательности на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все функции представлены и развиты в полной мере в период ее становления, со временем некоторые из них делаются более выраженными, а другие затухают. Это порождает проблемы, которые можно предвидеть и предупредить, поскольку они подчиняются определенным закономерностям.

Я считаю, что прибыль - это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Ваша цель - удовлетворение клиентов. Это задача Р-функции. Задача А-функции - обеспечить ее рентабельность. Чтобы стать менеджером Р-типа, нужно обладать двумя качествами. Во-первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. В чем особенности вашего сегмента рынка? Во-вторых, вы должны иметь представление о технологии, или о том, как создать то, за чем приходят ваши клиенты. Поэтому говорить, что профессиональный менеджер сумеет управлять чем угодно» - неверно. Это упрощенческий подход, который опасен, если не вставить в эту фразу три слова: некоторое время спустя. На что вы потратите это время? На то, чтобы уяснить специфику организации, которой управляете.

Хороший менеджмент не обходится без администратора. Именно он уделяет внимание деталям, организует процесс производства. Администрация ведет организацию к вершинам кривой научения. Если вы добиваетесь результатов, ваша организация будет результативной. Если при этом вы занимаетесь администрированием, ваша организация будет эффективной. Если человек успешно занимается (P), но неискушен в (A) - он чрезвычайно неорганизован. Он трудится в поте лица - усерднее, чем нужно, - но делает это неразумно. Он тратит уйму времени на изобретение колеса.

Администратор имеет природную склонность замечать детали, в особенности касающиеся внедрения. Он методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. У него линейный способ мышления. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом, вы отправляетесь к подобному менеджеру, чтобы он охладил ваш энтузиазм. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и таким образом снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.

Цель (E) - анализировать изменения окружающей обстановки, которые сказываются на организации. Речь идет о том, что следует делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра. На мой взгляд, подходящая метафора для (Е)-функции - это «способность видеть сквозь туман». Поскольку изменения неизбежны и постоянны, Е-функция тоже необходима для хорошего менеджмента. Она делает организацию результативной в долгосрочной перспективе. Если в организации нет того, кто выполняет Е-функцию, она рано или поздно отстанет от своих более творческих и расторопных конкурентов. Оба качества, творческое начало и готовность рисковать, необходимы для предпринимательства.

Интеграция означает, что нужно объединить людей, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения. Интегрировать - значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность.

Компанию, которая делает ставку на отдельную личность, рассчитывая, что она обеспечит постоянный успех ее деятельности, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или умрет. Фундаментальный смысл существования любой системы - это интеграция.

Глава 3. Что порождает неправильный менеджмент?

Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл.

Любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.
Питер Друкер

Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров. Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (A) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого, он требует способности к быстрым и решительным действиям (P), предприимчивости и интуитивной смелости (E). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (E), цифрами и расчетами (A). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал… в одиночку (P). Чтобы выполнять другие задачи, например, церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика – (E).

Названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга. Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (P) и (E) конфликтуют, поскольку (P) требует быстрой отдачи, тогда как (E) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Результативность (P) и эффективность (А) - также несовместимые задачи. Если вы хотите добиться высокой результативности, то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (P). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Несовместимость (Р) и (А) - это борьба формы и функции.

Глава 4. Стили неправильного менеджмента

Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, я опишу пять крайних проявлений неправильного менеджмента. Для него характерно выполнение одной из функций в отсутствие прочих.

Герой-одиночка (P - - -). Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Свой успех и свою ценность для организации он измеряет напряженностью своего труда. Если вы скажете Герою-одиночке: «У меня возникла проблема; что мне с ней делать?», он скажет: «Оставьте материал у меня на столе». Герой-одиночка все понимает буквально: «да» - это «да», а «нет» - это «нет». Он не различает нюансов.

Он не может смириться с тем, что на решение серьезной проблемы уйдет три дня. Ему хочется, чтобы все было просто и происходило немедленно. Почему Герой-одиночка предпочитает делать все сам? Он хочет убедиться, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте ее сами», - любит повторять он. Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения.

Его подчиненные слоняются без дела, ждут, опаздывают на работу и почти ничего не делают. Внезапно положение становится критическим, и все начинают бегать взад-вперед, занимаясь тушением пожаров. Вот почему второе прозвище Героя-одиночки - Пожарник. Люди для него - лишь средство достижения цели. Результат такого отношения - политическая наивность Героя-одиночки. Он не понимает, что суждения людей определяются их нуждами и желаниями. Порой он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усомниться в его интеллекте.

Он обожает электронную и голосовую почту, поскольку искренне верит, что для слаженной работы команды вполне достаточно уведомлений и кратких инструкций, и это прекрасная альтернатива нескончаемым собраниям. В США подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках», Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится «узким местом». (P - - -) не видит смысла в систематическом обучении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные учатся выполнять работу, наблюдая, как делает ее он сам. Организация, которой управляет Герой-одиночка, не в состоянии расти, поскольку не растет он сам. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Бюрократ (- A - -). «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Бюрократы придают огромное значение форме, числу, включая самую последнюю цифру, - и упускают из виду общую картину. Бюрократ ведет себя так, словно верит, что форма порождает функцию. Бюрократам свойственно то, что я называю «манией составления инструкций».

Бюрократу зачастую сложно пересмотреть решение на этапе внедрения. «Все уже решено, - говорит он. - Мы потратили на это уйму времени и денег. Мы не будем начинать все сначала!» К несчастью, изменения нередко опережают вас, заставляя вносить коррективы в принятые планы. Для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность,

Поджигатель (- - E -). Неважно, что мы делаем. Неважно, почему мы это делаем. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи. Трудиться под началом Поджигателя чрезвычайно увлекательно, - пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются. Поджигатель обожает хаос. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис.

(- - E -) напоминает орла, который, взмыв над горами, видит целостную картину, но не замечает мелочей. Поджигателем движут эмоции. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Ему кажется, что «овладеть» собственной идеей он сумеет, лишь начав все с нуля или в корне изменив положение вещей, которое может быть вполне удовлетворительным. Из четырех типов руководителей (- - E -) хуже всех умеет слушать других людей.

Он полон идей и готов выдавать все новые. Он всецело обращен внутрь себя. Для него характерны такие слова, как «никогда», «всегда», «невозможно». Проталкивая свои идеи, он любит преувеличивать. Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу.

Горячий сторонник (- - - I). Его интересует вопрос кто. Его не волнует, на что мы согласились, как мы пришли к согласию и почему мы согласились на это. Для него важно одно: «Согласны ли мы?» Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда». (- - - I) обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Он ведет переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт.

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись из ваших рук. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…». Под началом Горячего сторонника процветают группировки, объединенные краткосрочными интересами.

Мертвый пень (- - - -). Когда происходят изменения, любой из описанных типажей может приспособиться к ним или «погибнуть», то есть превратиться в Мертвый пень. Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.

Глава 5. Работать вместе

Как обеспечить одновременное выполнение функций, которые несовместимы между собой? Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в PAEI-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Но среди членов команды должен быть признанный лидер. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. Для успешного управления организацией команда не обязательно должна состоять из четырех человек; их может быть трое или даже двое. Взаимодополняющая команда традиционного типа - обычный семейный магазинчик - состоит из «папы», (PaEi), и «мамы», (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей. Речь не обязательно идет о магазине; подобная организация может представлять собой многонациональную компанию с миллиардной прибылью.

Работать вместе - значит мириться с различиями стиля и мнений, сознавать, что подобные различия порождают конфликты, и воспринимать последние как неизбежную и даже желательную составляющую управления. Мы ведем себя так, словно мир и гармония - это норма, а конфликт - отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Часть нашей новой парадигмы - представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента. Нужно понять, что конфликт закономерен, и осмыслить его наряду с прочими составляющими. Если вы - менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом.

Глава 6. Умеем ли мы общаться?

Можно ли избежать деструктивных конфликтов, выявляя истоки организационных конфликтов и прогнозируя их?

Рис. 2. Окно стилей управления

Предприниматель или его крайний вариант, Поджигатель, видит глобальные перспективы и целостную картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения, ориентируется на результат. Администраторы или Бюрократы имеют узкий кругозор, действуют методично и неторопливо, сфокусировавшись на процессе и деталях.

Данная схема показывает, почему конфликты прежде всего случаются между типами, расположенными по диагонали друг от друга. (P), или Герой-одиночка, стремителен, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. (I), или Горячий сторонник, ориентирован на процесс, нетороплив, обладает неструктурированным типом мышления - и благодаря этому наделен политическим чутьем. Он воспринимает вещи глобально, видит целостную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке.

Один из источников конфликта - непонимание, которое возникает из-за того, что мы думаем и воспринимаем реальность по-разному. Другой источник непонимания - манера, в которой носители разных стилей выражают свое согласие или несогласие. Если (E) не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Администратор, напротив, выражает несогласие безмолвно, сохраняя внешнее спокойствие. Взглянув на вас, он опускает голову и замирает. Подобного несоответствия достаточно, чтобы породить непонимание. (E) истолкует это молчание как знак согласия, хотя на деле (А) категорически против его идеи.

Три понятия - действительное, желаемое и требуемое, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений. Действительное - это реальность. Это то, что происходит сейчас. Желаемое - это то, что у нас на душе, а требуемое - обязанность, диктуемая совестью или чувством долга. Вам хочется (желаемое) съесть целую коробку печенья, но ваша тучность (действительное) вынуждает вас соблюдать диету (требуемое). Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая события через призму желаемого. Администратор ориентируется на требуемое. Производитель. (P) - законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Интегратор. (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения.

Приведенная схема позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», - нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит. Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (P) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть. (E) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (A) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. (I) сплотит и воодушевит команду.

Глава 7. Конструктивный конфликт

Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг. Я убежден, что успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии.

В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер.

Давайте определим уважение как готовность прислушиваться к чужому мнению и учиться у каждого, кто способен внести свою лепту в общее дело, как бы сильно он ни отличался от нас с вами. Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Поэтому нам нужны люди, которые придерживаются иных взглядов, нежели мы сами, и при этом вызывают уважение. Коллега - это не тот, кто с вами согласен. Коллега - это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами согласен, ничему не научишься.

Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но, когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, поскольку никто не пытается «управлять машиной с заднего сиденья». В плохо управляемой организации решения принимаются стремительно, так как «проще всего путешествовать в одиночку». Решения принимает один человек, причем делает это быстро. Но сколько времени понадобится на внедрение такого решения? Иногда кажется, что на это уйдет целая вечность. Менеджеры, которые не могут положиться друг на друга, начинают давать «указания с заднего сиденья», вмешиваясь в сферу чужой компетенции и тем самым тормозя процесс, или не выполняют решение, потому что не поняли или не одобряют его.

Четыре фактора, которые определяют, можно ли сформировать в данной организации атмосферу взаимного доверия и уважения.

Люди. Представьте, что вам нужно сделать выбор: начать с нуля, либо потеряв всех своих людей, либо лишившись оборудования, зданий и сооружений. Заменить оборудование и материальные объекты проще, чем людей, которые знают свое дело, особенно если они умеют работать сообща. Этим объясняется расцвет Германии после Второй мировой войны. Страна лишилась оборудования, города лежали в руинах, но сохранился немецкий народ, немецкая культура и приверженность качеству.

Процесс. Одной из составляющих «процесса» служит эффективная коммуникация. Хороший менеджер должен уметь изъясняться на всех PAEI-языках.

Структура. Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной структуры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка распределения ответственности, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должного внимания. Поэтому за маркетинг и продажи должны отвечать два разных руководителя

Единые взгляды и ценности. Всякий раз, когда возникает конфликт или непонимание, сделайте глубокий вдох и сбавьте скорость. Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. Не пытайтесь избежать конфликта, попробуйте вникнуть в происходящее поглубже.

Глава 8. Правильное структурирование обязанностей

Хорошая структура нужна для формирования взаимного доверия и уважения. Уже две тысячи лет философы спорят о том, что такое «структура». Однако все они согласны, что структура - это воплощение формы, в то время как процесс - воплощение функции. Структура постоянна, неизменна и воспроизводима, а, следовательно, предсказуема. Если я знаю структуру вашей личности, то могу предсказать, как вы будете себя вести.

Когда компания меняет курс и требуются новые навыки и технологии, больше всего проигрывают те, кто облечен властью и должен взять на себя инициативу преобразований. Естественно, они будут препятствовать любым изменениям, которые для них чреваты потерей власти. Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки (процесса), не изменив ее русло (структуру).

Яркий пример ошибки структурирования – должность финансового директора (CFO). Отношения с инвесторами, бюджет, контроль бухгалтерского учета - обо всем докладывают финансовому директору. Поскольку он отвечает за рентабельность компании, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти данные в наиболее выгодном свете. На самом деле нужно, чтобы вместо финансового директора этими вопросами занимались два человека - вице-президент по финансовым вопросам и главный бухгалтер компании, непосредственно подчиненные генеральному директору.

Вице-президент по финансовым вопросам определяет, достаточна ли рентабельность инвестиций, как лучше управлять движением денежных средств и как распорядиться деньгами компании. Главный бухгалтер уделяет основное внимание сбору адекватной, точной и достоверной информации и обеспечивает ее сохранность. Естественно, между этими двумя руководителями неизбежен конфликт. Благодаря такому конфликту генеральный директор услышит разные точки зрения и сможет выработать собственное мнение.

В идеале стратегия организации должна определять ее структуру. В большинстве случаев все наоборот: структура определяет стратегию. Одна из причин в том, что изменение структуры власти организации - процесс чрезвычайно сложный, болезненный и к тому же рискованный для того, кто его затеял или поддерживает. Именно поэтому сказал: «Помните, нет затеи более сложной для планирования, более сомнительной по части благоприятного исхода и более опасной для осуществления, чем введение нового порядка вещей. Все, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, - всего лишь их вялыми сторонниками»

Когда один и тот же процесс повторяется вновь и вновь, он превращается в привычку, а привычка спустя какое-то время превращается в форму. Если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру и не менять ее, она омертвеет.

Рис. 3. Носители кода РAЕI в структуре компании

Глава 9. Стиль, соответствующий задаче

Я обнаружил, что четыре описанных стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга. На сайте есть тест для оценки PAEI-стиля. Однако, тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Тестирование - это административный, бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен.

Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

Формируя взаимодополняющую команду, нужно определить менеджера какого стиля ей не хватает. Именно такого кандидата и следует искать. Следующее условие - каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Это нужно учитывать при повышении сотрудника в должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы или спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы.

Для оценки требований, предъявляемых конкретной работой к PAEI-стилю, помните: если необходима развитая способность к абстрактному мышлению, работа подходит для (E) или (I). (Р)-тип обожает работать в стрессовых условиях. Чем больше структурирована задача, тем больше она подходит для (A) или (Р). Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер (Е)-типа. Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов, тем больше работа подходит для (Е).

Глава 10. Правильный процесс: диалог

Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы действительно хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не менее важно представлять собственный стиль. Почему? Потому что вам нужно отдавать себе отчет в том, какое впечатление вы производите на других людей. Знать собственный стиль - значит уметь вносить в него поправки. К примеру, каково первое правило (E), который имеет дело с (А)? Притормози.

Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Потому что с ними мы привыкли позволять себе слишком много.

Общаясь с Производителем, или Героем-одиночкой постарайтесь быть кратким. Прежде всего нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис. Не начинайте излагать вопрос с Адама и Евы. Лучше начните с конца, то есть с вывода. И лишь потом представьте дополнительный материал, который он попросит, и ответьте на вопросы. Скажите, что вы уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, - это его одобрение. Если цейтнота нет, и вы еще не взялись за внедрение решения, он скажет: «Положите ваш материал мне на стол».

Руководителя (А)-типа не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру. Если вы хотите завладеть вниманием (А), непременно покажите ему, что ваша проблема - это нарушение согласованных ранее договоренностей. Обязательно употребите слово «правильно». (А) всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, первое, что вам нужно сделать, - найти способ интерпретировать ее как отклонение, иначе (А) не отважится ни на какие изменения. Когда вы просите (A) принять вас, вы должны непременно сообщить ему, о чем пойдет речь, чтобы у него было время подготовиться.

Следите за его глазами и бровями, за движениями его рук. Язык жестов может стать ключом, который откроет вам подлинное значение слов собеседника. Чтобы стать более наблюдательным, вам необходимо сбавить темп. Когда его взгляд станет отсутствующим, значит, он больше вас не слушает. Он думает. Что вам делать, пока он прислушивается к самому себе? Прекратите говорить.

Когда (A) очнется он задает вопрос. Записав вопрос, продолжайте презентацию. Когда вы опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, чтобы убедиться, что (A) понял вас, и подведите черту: «Теперь позвольте ответить на ваши вопросы». Если вы отнесетесь к вопросам (A) добросовестно, возможно, вам придется внести поправки в свои первоначальные рекомендации. Получив возможность обдумать детали, вы избежите ряда серьезных ошибок. Значит, (A) заслуживает благодарности.

Общаясь с (Е)-типом помните, что предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Прежде всего подумайте, как можно превратить вашу проблему в возможность. Второе, о чем вам следует подумать, это как сделать свое решение его идеей. Нужно говорить на (Е)-языке. «Как вы считаете?», «Что вы предлагаете?», «Каким образом вы бы исправили эту ситуацию?» Дурные новости не должны бросать тень на него самого.

Прежде чем идти со своей проблемой к (I), поговорите с коллегами; выясните их мнение.

И помните, каждая из этих стратегий может обернуться против вас, если вы неправильно определили стиль своего собеседника.

Глава 11. Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета

Как общаться на собрании и руководить им, одновременно имея дело с множеством разных стилей?

Стили не встречаются в чистом виде. Обычно любой человек - это сплав. Вот почему хороший менеджер непременно должен быть чутким. Если, испробовав один подход, он видит, что его не поняли, то пробует другой.

Успешная коммуникация чрезвычайно важна для результативного и эффективного функционирования организации. Любой сотрудник компании должен понимать разницу между тем, что должно быть сделано при данном стечении обстоятельств, тем, что следует делать (в отсутствие непреодолимых помех), и тем, что рекомендуется делать. Руководящие указания - это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Правила - это инструкции, которые можно нарушить под давлением обстоятельств. Вам следует уведомить об этом своего руководителя. Корпоративные принципы нельзя нарушить без предварительных санкций. Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей.

В крупной бюрократической организации никто не действует самостоятельно, пока не получит разрешение.

Если вы спросите людей, почему они так их ненавидят собрания, вам непременно скажут, что от собраний нет никакого толку, иначе говоря, они неэффективны. Люди приходят и уходят, перебивают друг друга, не слушают выступающих и т. д. После такой дискуссии я рассказываю о правилах Адизеса. Любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Когда выступление завершено, оратор показывает, что закончил, сделав глубокий вдох и посмотрев вправо. Это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. Оратор, закончивший свою речь, обращается к первому, кто поднял руку, справа от него. Он должен назвать этого человека по имени.

Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и толерантность, что на бихевиористском уровне интерпретируется как доверие и уважение к другим ораторам. Собрание начинается вовремя. Никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписания бумаг. Никаких преждевременных уходов. Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут.

Почему же люди возмущаются правилами? Я пришел к выводу: людям хочется, чтобы правилам следовали другие, а не они сами. Именно отсюда проистекает дефицит уважения.

Я настаиваю, чтобы, говоря на собрании о желаемом, люди использовали слово хочу, а не слово следует. Слово следует нужно приберечь на тот случай, когда речь пойдет о том, что необходимо сделать, поскольку этого требует ситуация.

Нередко, когда на собрании кто-то позволяет себе усомниться в какой-либо идее, тот, кто ее выдвинул, воспринимает такое недоверие как личный вызов. Я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте “вопросы”, среднюю - “сомнения”, а нижнюю - “возражения”».

«Вопросы» означают, что вам нужна дополнительная информация. «Сомнения» означают, что вы сомневаетесь, что идея будет работать. «Возражения» означают, что вы твердо убеждены в неработоспособности идеи. Потом мы обращаемся только к вопросам. Никто не воспринимает это как угрозу и не обижается. Разбираясь с вопросами, мы вносим поправки в предложенное решение, и оно меняется, развивается и совершенствуется у нас на глазах.

Если перевести сомнения в категорию вопросы, у нас получится новый список. Мы начинаем процесс заново и вновь работаем только с вопросами, пока не ответим на все. Процесс продолжается, пока на вопрос: «Есть еще вопросы?» мне не отвечают, что вопросов больше нет.

Защитное поведение имеет место всякий раз, когда люди теряют способность слышать собеседника и учиться друг у друга.

Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей

Лидер отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых - интеграция. Есть три основные модели лидерства. Первая - это (PaeI). Такого лидера я называю лидером, меняющим уровень, а иногда - тренером Малой лиги. Далее идет (pAel) - Воодушевляющий администратор и, наконец, (paEI) - Государственный деятель. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации.

Хороший член взаимодополняющей команды лидеров считает себя слугой. Его дело - служить организации, чтобы ее персонал мог выполнять свою работу. Лидер создает условия, которые позволяют людям блеснуть.

Я пришел к выводу, что хороший лидер способен действовать сознательно. Большинство людей не знают себя. Обычно мы судим о себе пристрастно, преувеличивая или преуменьшая свои достоинства. Способны ли вы наблюдать за собой так же, как за другими людьми?

Лидер способен действовать осознанно, т.е. понимать последствия и значение своих сознательных действий. Один из способов осознанно воспринимать свое поведение и его последствия - наблюдать, как реагируют на ваши слова и действия другие люди. Хороший лидер должен чувствовать, а не только думать, анализировать и рассуждать логически. Ему нужно понимать происходящее не столько головой, сколько сердцем. Лидером вас делают не знания, а то, что вы собой представляете.

Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА. Обладает разносторонними способностями: в его (РАЕI)-коде отсутствуют прочерки. Без такого умения вы не способны оценить сильные стороны своих товарищей по команде и их вклад в общее дело. Но если вы способны справиться с (А)-задачей хотя бы на минимально приемлемом уровне, вы по достоинству оцените работу превосходного (А).

Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая. Стремление совершенствоваться должно быть реалистичным: старайтесь избегать «новогодних зароков» и обещаний стать другим человеком. Чтобы выйти на такой уровень развития, человеку необходимо понять, что он собой представляет. Мои критерии достижения этого уровня близки к характеристике «самоактуализирующейся личности», которую дал известный психолог Абрахам Маслоу.

Одна из самых трудных задач для руководителя: способны ли вы нанять, использовать, развивать и поощрять людей, которые не похожи на вас? Или вы предпочтете более безопасный путь, нанимая себе подобных? Я часто шучу, что хорошего лидера можно узнать по шрамам на языке - ведь ему частенько приходится прикусывать язык. Он должен знать, что сказать, не говорить лишнего и не раздражаться из-за невозможности высказать свои вполне уместные соображения.

Глава 13. Поливая не то дерево?

Организации нужно заниматься не поисками идеального менеджера-универсала, а использовать природные таланты всех своих сотрудников, чтобы сформировать такой состав руководства, в котором каждый менеджер отлично справляется с одной-двумя управленческими функциями и удовлетворительно выполняет остальные.

Современная организация скорее подавляет управленческие таланты, нежели способствует их развитию. Иерархическая система делает ставку на сильные стороны сотрудников. Хороший администратор поднимается по служебной лестнице как (A), поскольку именно за это качество его повышают в должности. В долгосрочной перспективе отсутствие возможностей развивать (P), (E) и (I)-навыки сделает его негибким и неспособным к сотрудничеству с носителями иных стилей. Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы?

Грубый просчет школ менеджмента заключается в том, что они придерживаются устоявшейся, хотя абсолютно нереалистической парадигмы идеального менеджера-одиночки. Внушая студентам, что они могут управлять большими группами людей без поддержки взаимодополняющей команды, эти учебные заведения оказывают своим питомцам медвежью услугу, подталкивая их к унизительным неудачам в будущем.

Как только был сделан выбор в пользу абстракции и в качестве примера для подражания студентам стал преподноситься некий сверхчеловек, сформировалась нереалистичная, нездоровая модель. Она неизбежно стала искажать теорию и практику, которые вместо поиска необходимых конструктивных подходов переключились на ложные ценности и нереалистичные цели. Именно поэтому опасно опираться только на менеджеров, которые, имея дипломы лучших школ менеджмента, почти не обладают опытом: их не учили принимать решения, привлекая к участию тех, кто их дополняет. Они не знают, как разрешать конфликты между людьми с разными интересами.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует Ицхак Адизес

(Пока оценок нет)

Название: Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

О книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхак Адизес

Стремление к совершенству заложено, наверное, в самой природе человека. А в современном мире, где все развивается с невероятной скоростью, чтобы действовать оптимально, человеку необходимо не только уметь выполнять свою работу в совершенстве, продуктивно, но еще и быть универсальным специалистом. На этом фоне всегда возникает множество проблем. Неважно кто, руководитель или рядовой менеджер по роду своей деятельности должен уметь успешно выполнять не только свою работу, но также разбираться во всех сферах работы свой фирмы и при необходимости мочь заменить чуть ли не любого сотрудника. По крайней мере, этого пытается добиться от своих сотрудников вышестоящее руководство. Недопонимание, завышенные требования, отказ разбираться в проблеме, все эти факторы, в конечном счете, могут привести к развалу компании.

Доктор Ицхак Адизес смог детально разобраться в проблеме и развенчать множество мифов об идеальном менеджере. Он доказал, что понятия «идеальный менеджер», как такового, быть вообще не должно, а многие стереотипы относительно данной темы не имеют права на существование в принципе. Его новая работа под названием «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» предлагает революционный взгляд на проблему и нестандартные ответы на множество извечных вопросов. Теория, изложенная Адезисом в данной книге, гласит, что успешный менеджмент абсолютно любой организации обязательно должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Но силами одного универсального специалиста успешное выполнение всех этих функций едва ли возможно, ведь такому руководителю необходимо обладать многочисленными, иногда, даже взаимоисключающими качествами. Таким образом, автор делает вывод, что менеджмент предприятия – это слишком сложный процесс, чтобы им мог руководить лишь один человек.

Соответственно напрашивается резонный вопрос, что же делать в подобной ситуации. И Адизес методично и подробно дает гениальный ответ в своей книге «Идеальный руководитель». Автор предлагает читателям пройти тестирование, чтобы определить тип менеджера, к которому читатель относится, затем, приводит работающие формулы с подробным описанием каждой из них.

Вообще, книга «Идеальный руководитель» — это настоящая кладезь знаний не только для представителей управленческого звена, но и для людей, по роду своей деятельности, никак с этой сферой не связанных. Книга научит не только профессиональным приемам, но также и поможет применить менеджмент в бытовой, повседневной жизни. «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса рекомендуется к прочтению всем, кто хочет получить новые, практические знания и успешно пользоваться ими, как на работе, так и в своей личной жизни.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Ицхак Адизес, специалист по реструктуризации компаний и политических структур, рассказал о собственной методике управления, совершенно не похожей на общепринятую. Он указывает на недостатки бизнес-школ и курсов МВА, считая, что их подход давно устарел и только сбивает с толку будущих менеджеров, уверенных, что их учат быть идеальными руководителями.

Константин Смыгин, основатель сервиса книжных идей MakeRight , поделился с читателями сайт выводами из книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».

О чем эта книга

Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, - идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.

В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?

По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.

Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.

В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.

Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ - почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ - почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.

Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?

Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе - это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?

Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:

Р (Producing results) - производство результатов;
А (Administering) - администрирование;
Е (Entrepreneuring) - предпринимательство;
I (Integrating) - интеграция.

Р отвечает за производство результатов, А - за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI - так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» - компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?

Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке - в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?

В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.

Человек с гипертрофированной Р - это Герой-одиночка;
А - Бюрократ;
Е - Поджигатель,;
I - Горячий сторонник.

Герой-одиночка (P) - прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, - типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.

Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него - чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного - спокойно дождаться пенсии.

Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?

Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.

У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет - он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты - они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди - конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.

А если конфликт будет деструктивным?

Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений - обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.

Лидер - член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, - это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.

Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать - иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо - это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).

Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.

Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.

Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?

Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию - это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.

Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное - чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.

Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.

Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать

главный бухгалтер, администратор или начальник планового отдела - А;
маркетолог или креативщик - Е;
человек, ответственный за производство продукта (начальник цеха на производстве, директор в издательстве, театре, киностудии и любой организации, которая что-то производит) - Р;
менеджер по персоналу, худрук или главный редактор - I.

Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.

Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант - либо есть, либо нет?

Функция - не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо - ту, что ему ближе всего.

Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное - уметь определить этот талант.

В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?

Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.

Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений? На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.

Книга «Идеальный руководитель» адресована управленцам, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

Предисловие научного редактора к «Идеальный руководитель»

Книга, которую вы держите в руках, написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по менеджменту. Но Ицхак Адизес еще и очень интересный человек. Его взгляды на менеджмент и людей, занятых управленческой деятельностью, складывались на протяжении десятилетий, богатых разнообразными и подчас трагическими событиями.

Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Как он пишет в автобиографическом очерке, его семья - потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизеса (впрочем, уцелели лишь его родители и самые близкие родственники). Причиной удивительного спасения стал тот факт, что еще в начале ХХ века консул Испании в Югославии обнаружил, что македонские евреи - выходцы из Испании - все еще говорят на испано-еврейском языке ладино. Он убедил правительство своей страны предоставить желающим членам еврейской общины испанское гражданство. Так отец Адизеса получил испанский паспорт. Поэтому члены его семьи как граждане Испании - союзницы Германии - получили право покинуть концентрационный лагерь. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман - выходцев из Боснии. Мусульманская семья, приютившая Адизесов, как выяснилось спустя много десятилетий, знала о том, что Адизесы - евреи, но не выдала их.

После войны Ицхак переехал в Израиль, где отслужил в армии и получил университетское образование. В 1963 году он переехал в США, защитил докторскую диссертацию в Колумбийском университете и с 1967 по 1982 год преподавал в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал институт (Adizes Institute), который ведет исследования и обучение, реализует консультационные проекты и занимается издательской деятельностью. Адизес - поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он неоднократно работал и в России.

Книга «Идеальный руководитель» - одна из множества работ автора. Первым его произведением, получившим широкую известность, стала монография «Жизненные циклы корпорации» («Corporate Lifecycles»), изданная в 1988 году. Модель жизненного цикла компании, предложенная Адизесом, основана на аналогии между развитием организации и живого организма. Ее основные достоинства - универсальность (отсутствие отраслевой специфики) и возможность применения к организациям, исповедующим различные стратегии. При этом модель Адизеса описывает развитие организации в целом, а не только ее менеджмента . Начиная с середины 1990-х годов модель жизненного цикла организации Адизеса применяется в консультационной практике в России.

В истории развития различных областей знания часто случается, что, предложив удачную идею, модель или метод, авторы всю последующую творческую жизнь посвящают их интерпретации и «деталировке», фактически замыкая себя в круг любимых идей. Редкие исследователи на протяжении всей жизни продолжают генерировать все новые и новые идеи. Именно эта способность к порождению нового знания отличала, например, великого Питера Друкера. Это качество в полной мере свойственно и Ицхаку Адизесу. Книга «Идеальный руководитель», русский перевод которой представляется читателю, - яркое тому доказательство.

Базовая идея Адизеса на первый взгляд может показаться тривиальной. Он утверждает, что идеальный руководитель, способный одинаково хорошо справляться со всеми видами разнообразной управленческой деятельности, - это миф, причем миф вредный, поскольку он препятствует проявлению реальных управленческих талантов, которыми обладают менеджеры. Действительно, людей без недостатков не бывает, и вряд ли этой проблеме стоило посвящать целую книгу, если бы не интереснейшие предложения Адизеса относительно того, что из этого следует и что в связи с этим необходимо предпринимать менеджерам-практикам. Адизес выделяет четыре основные функции менеджера: (P)roducing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность, (A)dministering - администрирование, обеспечивающее эффективность, (E)ntrepreneuring - предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями, и (I)ntegrating - интеграцию, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. На этой основе он формулирует рекомендации относительно того, как должен работать над собой руководитель, стремящийся повысить свою личную эффективность. Адизес полагает, что реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных функций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Однако для успешного функционирования организации необходимо, чтобы в ней были представлены на высоком уровне все четыре функции. Это означает, что «один в поле не воин» и что успех организации связан со способностью ее руководителя или руководителей сформировать так называемую взаимодополняющую команду (complimentary team) , члены которой в совокупности способны блестяще реализовать все четыре функции. Будучи человеком, ориентированным на практику, Адизес объясняет, какими навыками должны владеть члены взаимодополняющей команды, чтобы она успешно функционировала.

Не хочется более подробно описывать содержание книги «Идеальный руководитель» , дабы не портить читателю удовольствие от чтения. Стоит лишь пояснить, почему получение удовольствия от ее прочтения практически гарантировано. Адизес излагает свои идеи простым, доступным языком, часто обращаясь за примерами не только к практике корпораций, но и… к семейной жизни. Замечательный юмор, присущий автору, также украшает книгу. Владение несколькими языками позволяет Адизесу прибегать к неочевидным аналогиям или противопоставлениям. Замечу также, что адекватная передача этих особенностей авторского стиля - немалая заслуга переводчика книги.

При всей оригинальности идей Адизеса нельзя сказать, что его книга не вписывается в логику развития современной управленческой мысли. Важной особенностью этой логики является перенос акцента с анализа технических компонентов менеджмента, таких как структура и стратегия, на рассмотрение его человеческих аспектов. По сути, появление концепции эмоционального интеллекта Дэниела Гоулмана и идей Ицхака Адизеса об оптимизации компетенций менеджера - это явления одного порядка. Человек становится главным источником конкурентных преимуществ в бизнесе, и понимание его возможностей и связанных с ними ограничений служит одним из условий успеха любой организации.

Хотя в настоящей книге Адизес ссылается на работы относительно небольшого числа авторов, специалисты, хорошо знающие менеджмент, могут усмотреть в его идеях связи с другими теориями, «работающими» уже несколько десятилетий. Наиболее очевидным примером такого рода является, вероятно, теория ситуационного лидерства Херси - Бланшара, которую автор этих строк уже много лет использует на лекциях для обсуждения взаимосвязи между стилями лидерства и этапами жизненного цикла организации. Здесь Адизес дает свою интерпретацию этой взаимосвязи.

Еще один важный пример такого рода - это развитие теории командообразования. По сути, идея о необходимости построения команды с правильным распределением ролей между ее членами принадлежит не Адизесу: достаточно упомянуть многочисленные исследования известного специалиста в этой области Рэймонда Мередита Белбина. Однако Адизес дает нам новую ролевую модель команды, добавляя в нее посредством рассмотрения жизненного цикла организации еще и временной аспект. Если Белбин, в сущности, сформулировал условия образования эффективной проектной команды, то Адизес сделал то же самое в отношении команды топ-менеджеров. Замечу, что до появления работ Адизеса использование слова «команда» применительно к топ-менеджменту зачастую воспринималось как чрезмерно расширительное толкование этого термина.

В целом работа Адизеса «Идеальный руководитель» иллюстрирует общую закономерность развития теории почти любой области современного знания, которая состоит в том, что новые теории не отрицают старые, а лишь демонстрируют их ограниченность. В преодолении этих ограничений и состоит прогресс науки.

Надо сказать, что, отмечая недостатки некоторых теорий и практики обучения менеджменту, автор иногда, по нашему мнению, делает это чрезмерно резко. Так, например, он весьма уничижительно отзывается о программах современных бизнес-школ, утверждая, что в них пытаются готовить универсальных и «идеальных» менеджеров. Это не совсем так: бизнес-школы стремятся обеспечить такую подготовку будущих руководителей, чтобы они могли справляться со всеми функциями на приемлемом уровне, а это является, как говорилось выше, обязательным условием (необходимым, но недостаточным) эффективного менеджмента. Довести реализацию отдельных функций до высшего уровня можно лишь после окончания программ МВА, осваивая практику менеджмента. Поэтому Адизес, скорее всего, прав, когда выражает сомнение в целесообразности помещения вчерашних выпускников программ МВА на позиции топ-менеджеров. Однако полностью отрицать пользу, которую приносят бизнес-школы современному бизнесу, вряд ли целесообразно.

Кому же может принести пользу чтение книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель»? Ответ прост: всем, кто так или иначе имеет отношение к менеджменту. После чтения книги менеджеры-практики получат импульс к самосовершенствованию, преподаватели бизнес-школ вооружатся новым инструментарием для анализа организационного поведения, бизнес-тренеры наверняка захотят положить идеи Адизеса в основу своих тренинговых программ. Наконец, молодежь, изучающая менеджмент и готовящая себя к работе в качестве менеджеров, сможет спланировать долгосрочную программу овладения мастерством управления.

Желаю всем будущим читателям «Идеального руководителя» успехов в реализации этих проектов.

С. Р. Филонович, Д. ф.-м. н., проф., декан Высшей школы менеджмента ГУ-Высшая школа экономики

Предисловие автора

Для чего нужна книга «Идеальный руководитель»?

Ничто не остается неизменным. Так было испокон веков и так будет всегда. Мир меняется с материальной, социальной и экономической точек зрения. От этого никуда не деться.

Перемены порождают проблемы, и чем больше скорость и масштаб изменений, тем масштабнее и сложнее проблемы.

Почему изменения вызывают проблемы? Потому что всё на свете представляет собой систему - будь то человек или Солнечная система. Любая система по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление. Анализ любой из ваших проблем - поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе - покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось.

Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства - менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством - решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.

Идеальный руководитель — Ицхак Адизес (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Название книги: «Идеальный руководитель»:

Формат книги: PDF

Описание книги

Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

Основная идея

Задача успешного менеджмента - сделать организацию результативной и

эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления орга-

низация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results - произ-

водство результатов, ради которых существует данная организация и которые

определяют ее эффективность, (A)dministering - администрирование, обес-

печивающее производительность, (E)ntrepreneuring - предпринимательство,

с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating -

интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения

ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все

они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно

для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хва-

тает, компании угрожает болезнь - плохое управление. Ее симптомы - со-

кращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на измене-

ние рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и т. д.

Если одна, две или три функции выполняются успешно, а остальные

едва дотягивают до приемлемого уровня, имеет место проявление опреде-

ленного стиля управления. Когда в числе прочих менеджер успешно выпол-

няет функцию I («интеграция»), возникает лидерский стиль. (Далее станет

ясно, почему так происходит.)

Если одна функция выполняется удовлетворительно, а три остальных

не отвечают даже минимальным требованиям, необходимым для выполне-

ния задачи, имеет место определенный стиль неправильного управления,

разновидность которого зависит от того, какие именно функции остаются

нереализованными.

Я убедился, что людей, которые могли бы выполнять все четыре функ-

ции одновременно, в природе не существует. Нормальному человеку по

силам справиться с одной-двумя. Изредка встречаются те, кто способен

выполнять три функции. Менеджер может успешно справляться с каждой

из четырех функций по отдельности при решении конкретных задач, но

никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации.

Основная идея этой книги состоит в том, что идеального лидера, менед-

жера или руководителя - то есть способного в одиночку осуществить все

функции, необходимые для результативности и эффективности организа-

ции в ближайшей и долгосрочной перспективе, - попросту нет и быть не

может. Рассказывая о том, что должен делать руководитель (исходя из по-

требностей организации), современная литература по менеджменту не

учитывает, что тех, кому по силам выполнить данные рекомендации, не

существует в природе. Все книги и учебники, которые пытаются сделать из

нас безупречных менеджеров, лидеров или руководителей, исходят из оши-

бочного представления о достижимости идеала. Эта книга объясняет, поче-

му они заблуждаются. Мы все идем по ложному пути и разбазариваем

миллионы долларов на обучение и подготовку руководителей на основе

несостоятельных представлений.

Классики теории менеджмента, в том числе Гарольд Кунц, Уильям Х. Нью-

ман и даже Питер Друкер, равно как и нынешние гуру в области менедж-

мента Стивен Кови и Том Питерс, описывают менеджеров так, словно все

они используют единый стиль руководства, которому можно без труда

обучить каждого. При этом упускается из виду тот факт, что разные люди

по-разному подходят к организации, планированию и контролю. Успешный

менеджмент рассматривается как модель, шаблон. Все работы посвящены

тому, что должно происходить. Однако на деле существует множество раз-

нообразных стилей менеджмента - как успешного, так и неправильного.

Число комбинаций сильных и слабых сторон руководителя бесконечно.

Если не принимать желаемое за действительное, неизбежно обнаружит-

ся, что каждый человек обладает уникальной совокупностью достоинств и

недостатков. В этой книге я предлагаю альтернативный подход к менедж-

менту. Он отличается реализмом и определяет, что могут дать друг другу

люди и на что они способны, несмотря на присущие им недостатки.

Отмечу еще одну особенность этой книги. В последние годы появляется

все больше теорий, касающихся стилей лидерства. На эту тему написана

веденческим моделям, рассматривая их в психологическом аспекте. Я не

психолог. Я специалист по менеджменту. Мне интересно, как разные люди

принимают решения, обмениваются информацией, подбирают персонал и

создают стимулы для его деятельности, и я ищу пути, которые могут помочь

им более эффективно выполнять свою работу на благо организации. Моя

книга не опирается на психологические теории, интервью и контролируемые

эксперименты. Представленный материал - итог моей более чем 30-летней

работы в области консалтинга. За это время я побывал в 48 странах и имел

дело с самыми разными компаниями - от крохотных, где работали всего

полтора десятка человек, до весьма внушительных, с численностью персо-

нала до 100 тысяч сотрудников.